管理这三类人,需要点手腕!


不管是政府机关,公司企业,还是高等学府,概莫能外。第一类人是“马屁精”(英文叫Yes Man),走上层路线,专门围着领导转,而且专说领导喜欢听的话,给领导敲锣打鼓唱赞歌;第二类人是“实干家”,埋头干活,低调做事,试图以技术和业绩服人,算是走群众路线;第三类人是“救火队”,领导有不便亲自做的事,比较麻烦的事,都交给这类人去处理,最后这类人还可能成为替罪羊。

这样分类当然有点极端,但每个员工都可以看作是三类人的组合,不过有的人第一类成份比较多,有的人第二类成份比较多。当然也有少数天才型员工,既不屑于溜须拍马,又不愿低调做事,更不会做替罪羊,只好自己去创业,比如苹果公司的乔布斯。

要说管理这三类人,那领导还必须需要点手段的,不然团队乌烟瘴气不说,还可能走不下去。这第二类和第三类相对来说还比较好管理点,今天我们重点说下这第一类——马屁精,如何来有效的管理?

马屁精的存在当然不是绝对的坏事,关键看领导如何管理马屁精。假设为了获取一个项目的信息,员工必须付出一定的努力,而员工并不完全清楚领导的偏好,领导也无法推断员工的真实信息。在主观绩效考核制下,为了迎合领导的偏好,员工必须努力去收集项目的信息以便支持领导的决策,这是马屁精在组织中的正面作用。

注意,我这里说的正面作用是指员工愿意努力去干事,而不是员工拍领导的个人马屁给自己带来好处。必须承认,有时领导的判断是对的,而员工提供了支持领导判断的信息,这本身对提高团队的总体利益是有帮助的。但是,马屁精也有负面作用。

因为员工一味迎合领导,完全没有自己的独立判断,所以即便领导的判断是错的,员工也不会纠正。这就意味着员工在撒谎,没有提供客观真实的情报。好大喜功、政绩工程有时就是这么出现的。概括一下,马屁精的存在一方面会引导员工更努力,另一方面会引导员工说假话,这就是一个权衡取舍。

现在的问题是,作为领导或者管理者,什么时候应该使用马屁精呢?换言之,应该如何把握使用马屁精的度呢?

经济学的原则永远都是,“两利相权取其重,两害相权取其轻”。如果对于组织来说,引导努力比引导说真话更重要,那么就应该多用主观绩效考核,多用马屁精;反之,如果组织更需要获取真实信息,那么就应该少用主观绩效考核制,马屁精自然也就少了。而组织的需要往往与组织所处的发展阶段有关,因此应根据组织的发展阶段来确定对马屁精的使用程度。

如果一个组织处于创业极端,并不需要多少马屁精,那么领导者应该如何遏制马屁精的出现呢?

解决问题要从制度入手,我们称之为“从制度中来,到制度中去”。马屁精的产生土壤是主观绩效考核制。因此,如果一个组织想减少马屁精,只需要改革考核方式。那么这是否意味着要从主观绩效考核制走到另一个极端客观绩效考核制呢?不是,还有一条中间道路——固定工资制。

马屁精的存在还会影响组织的结构设计。在一个马屁精很多的组织里,分权是没有意义的。因为下属“不唯实,只唯上”,所以没有办法根据自己的情况做出有价值的决策。相反,为了减少代理成本,应该在马屁精较多的组织里实行集权管理。有时候,多几个马屁精反而比只有一个马屁精更好,因为马屁精之间也会有竞争,竞争就可能导致信息更加准确。然后,集权的上司再综合各种信息做出决策,这比分权更有效率。

马屁精还会影响组织的创新能力。试想,一堆整天“揣摩上意”的下属怎么可能有创新性的想法呢?一堆马屁精聚在一起,最终会形成一个最可能接近上司意图的意见,即他们的意见会收敛。对于官僚机构来说,因为稳定比创新更重要,所以这不是大问题。但是对于一个处于激烈的市场竞争中的企业而言,不创新就灭亡。

因此,一个创新性企业为了鼓励下属的创新,一定要将这些马屁精隔离,不让他们交流。例如,乔布斯在苹果公司时,曾经让两个小组同时独立地研发一个项目,让他们之间进行研发竞赛。这也可以解释,为什么很多跨国公司要在世界各地设立研发机构。

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